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13/02/2024 / Clevergy / 254

El coste de no hacer nada

 

 

Enero de 2024, en mente del sector fotovoltaico se afinca la duda de prever si 2023 ha sido tan sólo un año de transición con una importante caída en el autoconsumo residencial o, por el contrario, un ejercicio anual que evidencia el cambio de ciclo hacia una consolidación del sector.

Echando la vista atrás, todavía se visualiza un lejano 2022 con un récord de 2 649 MW en nuevas instalaciones (39% en hogares), motivadas en gran parte por la ilusión (a veces ficticia) de las ayudas estatales, pero principalmente por la percepción de los hogares de unos altos precios de la electricidad. Tras nosotros, un recientemente esquivado 2023 cuyas cifras de negocio del sector se alejan bastante de las del año anterior, a pesar de haber alcanzado las 300.000 viviendas y superado las 54.000 instalaciones empresariales que generan energía en sus propios tejados (unos 5,5 TWh, superando el 2% del total nacional). Con estas cifras, el sistema eléctrico culmina un 2023 en el que la fotovoltaica ha representado el 14,5 % de la generación nacional (37,3 TWh según los datos provisionales de REE).

 

El horizonte del autoconsumo

Tras el horizonte, las hojas de ruta prometen la aparición de un sistema eléctrico con una demanda explícitamente flexible que permitirá la completa descarbonización de la economía, gracias a nuevos protagonistas energéticos en el sector residencial, como la movilidad eléctrica, las bombas de calor y el almacenamiento energético, o la propia electrificación industrial y el hidrógeno renovable.

En el camino, nuevos retos como los CAEs (Certificados de Ahorro Energético) que, a la vez de poner en jaque al sector de la comercialización eléctrica, permiten la creación de nuevas estrategias innovadoras que consigan sacarle partido a esta obligación de cumplimiento.

 

Políticas administrativas cambiantes

En juego, todo tipo de políticas administrativas cambiantes que a veces soplan a favor, como las ayudas a la innovación en busca de desarrollar nuevos modelos de negocio para la transición energética, y que otras tantas veces soplan en contra, como la nueva tarifa PVPC que desincentiva la optimización del consumo, fomentando una estable seguridad de precios para aquellos individuos despreocupados por su gestión energética a la par que capa la flexibilidad implícita de aquellos agentes que están dispuestos a disrumpir en sus hábitos de consumo.

En común a todo esto, las trabas burocráticas que pueden vivirse en la concesión de nuevos permisos y ayudas a estas tecnologías de generación y consumo eléctrico, así como la falta de una regulación clara que facilite el despliegue de nuevos modelos de autoconsumo, como las comunidades energéticas. Sufriendo esta incertidumbre, parece lícito dudar sobre la capacidad de España por implementar una figura del agregador independiente que favorezca el interés empresarial (y de los prosumidores) por pasar a formar parte de esta competición tecnológica.

 

Océano rojo y océano azul

Con estas premisas, conociendo los nuevos juegos en los que se quiere participar en un futuro, parece que si miramos con un catalejo al horizonte podemos visualizar un océano azul, todavía por navegar, en el que nuevos mercados que aún están vacíos prometen ser asequiblemente conquistables, cuyo crecimiento se depara veloz, y en el que la competencia entre las pocas empresas que lleguen a él será incluso favorecedora. Sin embargo, cuando soltamos el catalejo y miramos las aguas que estamos atravesando, vemos que estamos rodeados de un océano rojo en el que la competencia por reducir costes es voraz.

De haberlo sabido hace un par de años, téngase claro que las empresas instaladoras de fotovoltaica hubieran optado por otros modelos de negocio que asegurasen ingresos recurrentes y permitiesen el constante aporte de valor añadido de sus productos vendidos. Lamentablemente, la elevada demanda de instalaciones de autoconsumo fotovoltaico nos hizo creer que el modelo de negocio de cobro único sería suficiente para sufragar los gastos operativos vinculados a los equipos humanos encargados de llegar a cabo el mantenimiento de estas instalaciones.

 

Innovar o no innovar

Unido a este compromiso de gasto operacional fijo desligado al ingreso variable de nuevas ventas de pago único, se adhieren la dificultad de las empresas del sector por diferenciarse de sus competidoras, especialmente debido a la falta de innovación; su desconexión con los clientes, a pesar de haberles vendido un producto que habita sobre sus casas hace apenas un par de años, lo que les bloquea otras oportunidades, como la capacidad de venta cruzada (aerotermia, puntos de recarga, baterías e incluso domotización de la vivienda) o la monetización de otros servicios energéticos, como el switching, el mantenimiento justamente remunerado de la instalación o incluso la captación de nuevos clientes, derivadas de un mensaje satisfactorio transmitido boca a boca (o móvil a móvil, a día de hoy).

En defensa de estas empresas, ha de reconocerse que no fueron malas decisiones, simplemente fueron tomadas con los datos de ese momento (mayores márgenes, mayor volumen de instalaciones, etc.); en todo caso, fueron estrategias cortoplacistas.

Afortunadamente, al menos para aquellos que somos tecno-optimistas, estas empresas en riesgo todavía están a tiempo de innovar, pues tienen la oportunidad de adaptarse a las tendencias del mercado, creando planes de contingencia que, aun pareciendo arriesgados porque impliquen una inversión en tecnología, son la única solución que a medio y largo plazo garantizan dar un paso adelante que las sitúe alineadas con las necesidades de sus clientes.

 

Juntos en este viaje

En Clevergy, startup tecnológica del sector energético centrada en el desarrollo de productos digitales, esta necesidad de hacer algo nuevo y apostar por nuevas soluciones enfocadas al usuario nos recuerdan a las llevadas a cabo por Netflix hace dos décadas, cuando la empresa de Reed Hastings era ya consciente de la revolución que se avecinaba en su sector y decidió invertir entre el 1% y el 2% de sus ingresos en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio basado en las películas por internet.

La empresa, a pesar de estar envuelta en un océano rojo de competitividad por reducir los costes de envío de sus DVDs para ganarle la batalla a Blockbuster, entendió que la necesidad de sus clientes no era la de alquilar películas, tampoco la de descargarlas de internet, sino la de disfrutar cómodamente de sus tiempos de ocio en el hogar.

Como fue este caso, hay transiciones en las que innovar no sólo puede significar liderar el mercado, sino que el coste de no hacer nada implica la no supervivencia como empresa. Queda a juicio de cada empresa decidir si se necesita un ejercicio anual más para ratificar los turbulentos augurios sobre los modelos de negocio actuales en el sector del autoconsumo o, si por el contrario, 2023 ha constatado un cambio de tendencia que debiere despertar la avidez de las empresas por innovar en su propuesta de valor frente a los consumidores

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